TCL李東生：國際化企業(yè)需要敢為天下先
TCL李東生：國際化企業(yè)需要敢為天下先
LCD液晶屏專家指出對外開放讓中國和世界的第一次真正的相遇，外面的世界吸引著意氣風發(fā)的年輕人。作為恢復高考后的幸運兒，彼時剛剛畢業(yè)的現(xiàn)任TCL集團董事長、CEO李東生擔任廣東省惠州市工業(yè)發(fā)展總公司引進部主任，與國際跨國集團公司密集接觸。李東生工作伊始的積累，為TCL的成長埋下伏筆——TCL注定將成為一家國際化的企業(yè)。
2002年 TCL邁出了國際化的第一步，820萬歐元并購德國施耐德，成為在當?shù)氐牡谝患抑袊圃炱髽I(yè)。2004年，李東生先后整合法國湯姆遜公司彩電業(yè)務與阿爾卡特全球手機部門。由此，李東生被業(yè)界稱為中國國際化的“一代宗師”。
歷史總是驚人的相似，華星光電投建11代液晶面板生產線的消息甫一出爐，和十幾年前一樣，全世界的媒體都再次聚焦到TCL這家中國企業(yè)和其旗下的華星光電身上。盡管在半導體顯示行業(yè)，華星光電尚屬新生代企業(yè)，但并不妨礙企業(yè)的發(fā)展速度。
“耗資465億”“全世界第一條11代生產線”“全球最高世代線”。這些關鍵詞對于剛剛進入面板產業(yè)不足5年的華星光電和母公司TCL集團而言，確實意味著進階，也意味著更大的風險。前車之鑒，夏普2010年首發(fā)進入10代線領域，不過由于下游的出海口尚未打開、供過于求的局面一直未能改善。
李東生此次進入11代線市場，和12年前并購湯姆遜一樣，敢為天下先。當時的“敢死隊長”經歷了之后的陣痛和重生。此次的11代線再次全球首發(fā)，又會給TCL集團帶來何種機遇和挑戰(zhàn)? 為此，TCL集團董事長、CEO李東生接受了《中國經營報》記者的專訪。
兩大產業(yè)側重有異
《中國經營報》：TCL上馬的11代線，目前在全球半導體產業(yè)領域屬最高世代線，TCL此舉“敢為天下先”，不過考慮到之前日本夏普10代線有開工率不足，下游需求不穩(wěn)定的狀況。你認為到了2019年7月，11代線產出之際，隨著大尺寸電視普及，下游出海口會不會完全打開?
李東生：近年來，液晶電視一直向著更大尺寸、更高分辨率方向發(fā)展。全球市場已經看到了主流電視尺寸的變化，對大尺寸電視機的需求預計將以每年超過20%的速度增長。華星光電11代線一旦量產，將使TCL在大尺寸液晶電視面板上的產品組合更加豐富。
關于11代線的建立，是TCL立足于未來市場競爭的基礎上制定的戰(zhàn)略。從目前的國際競爭體系來看。中國在上游產業(yè)的規(guī)模還與國際標桿企業(yè)存在差距。因此，我們需要以前瞻性的視野，著眼于市場需求趨勢，在上游產業(yè)進行布局，并提升制造能力。
《中國經營報》：TCL不斷壯大上游產業(yè)(華星光電)，可能意味著未來華星光電將成為第一主業(yè)，而近年來盈利狀況不佳的多媒體也將逐步在集團內部邊緣化，對此你有什麼回應?
李東生：集團對兩大產業(yè)側重有異，但兩大產業(yè)都非常重要。華星光電作為TCL掌控上游競爭優(yōu)勢，增強話語權的核心產業(yè)，是TCL從整體產業(yè)上游提升競爭力的關鍵，華星光電同時也是TCL進行基礎性與前瞻性技術研發(fā)的重要環(huán)節(jié)。華星光電的良好發(fā)展，將更有利對多媒體、通訊等下游產業(yè)開發(fā)高品質產品提供支持。另一方面，TCL更注重打造產業(yè)鏈優(yōu)勢， 提升整體優(yōu)勢。
從中國制造業(yè)發(fā)展的角度來看，“中國制造業(yè)”的發(fā)展需要具備掌控產業(yè)鏈優(yōu)勢。華星光電的建立以及不斷發(fā)展，使TCL乃至中國整體行業(yè)，提升了話語權及競爭能力。同時，也使公司下游產品的研發(fā)與生產獲得了更有力的支持。未來，TCL仍將持續(xù)注重全產業(yè)的協(xié)調發(fā)展，以創(chuàng)新為核心驅動力，加強上、中、下各產業(yè)在研發(fā)與制造能力方面的提升。
《中國經營報》：TCL上馬11代 線，未來的產品將輻射全球市場，為全球的整機企業(yè)提供大尺寸面板。這與2004年并購湯姆遜均是業(yè)內開先河之舉，對此，TCL覺得兩筆戰(zhàn)略投資的異同點在哪裡，能否從公司目前的實力角度和宏觀經濟層面做出解釋?
李東生：從企業(yè)角度：兩者均奠定了TCL的領先優(yōu)勢。作為中國制造業(yè)國際化發(fā)展的先行者，TCL在2004年成功收購湯姆遜與阿爾卡特，為企業(yè)的國際化發(fā)展奠定了強大基礎。通過有效積累技術專利，以及海外運營渠道，使TCL快速打開了歐美等發(fā)達市場，促使TCL的國際化發(fā)展更為順利。TCL的海外業(yè)績，証明了這一點：2015年，TCL全年收入超過千億，海外收入佔比連續(xù)第二年接近50%。未來，TCL海外增長的速度將超過國內。作為中國業(yè)內唯一具有垂直產業(yè)鏈整合能力的企業(yè)，TCL擺脫了核心技術受制于人的問題，更有力地掌握了企業(yè)發(fā)展的主動權。
從宏觀角度，兩者均對中國制造發(fā)展具有深遠意義。TCL收購湯姆遜、阿爾卡特等國際公司，首先，為中國企業(yè)制定國際化發(fā)展戰(zhàn)略，提供了良好的戰(zhàn)略參考與經驗。在國際化發(fā)展進程中，TCL借助收購，實施“扎根當?shù)匕l(fā)展”的策略，一方面，借助收購的資產，有效地在全球建立起先進的工業(yè)與研發(fā)基地，使TCL在全球的影響力越加深遠。
標桿學習，辨識優(yōu)劣
《中國經營報》：你經常提及三星，在《鷹的重生》一書中也提到“三星是值得TCL學習的老師”，近年來，在全世界科技企業(yè)中三星速度，令行業(yè)側目。和三星相比，TCL集團的優(yōu)勢和劣勢在哪裡，持續(xù)成長和持續(xù)品牌化的基因和三星有什麼類似?
李東生：三星是過去十年發(fā)展最快的綜合性企業(yè)，伴隨著日系企業(yè)在全球市場的萎縮，三星高歌猛進。日資企業(yè)的市場份額相當一部分被韓系企業(yè)獲得，其代表就是三星。三星成功之處在于戰(zhàn)略清晰、高標淮、嚴要求。三星并非每個產業(yè)都做到全球第一，但目標越高，動力越大。在戰(zhàn)略資源布局上目標清晰。三星最早部署半導體的時候落后于美國企業(yè)，甚至落后于中國臺灣的企業(yè)。盡管布局晚，但投入大。在經營最困難的時候，三星都沒有放棄此業(yè)務板塊，現(xiàn)在三星成為全球半導體的翹楚。此外，三星整個系統(tǒng)的執(zhí)行力很強。強效的績效考核和嚴苛淘汰方式，提升整個團隊的積極性。
TCL作為新興的企業(yè)和三星有差距，但作為比它規(guī)模小的企業(yè)，會有更好的速度和效率，而且能更好地對市場需求作出響應和糾錯。另外一個優(yōu)勢在于，三星成長沒有一個國內市場的支持，作為中國企業(yè)，有國內市場的支持，這也是比三星有優(yōu)勢的地方。
《中國經營報》：三星作為家族企業(yè)，接盤人主要採用傳承的方式，TCL集團經歷35年的成長，也面臨著創(chuàng)始人退休，接班人遴選的問題，對此你有什麼樣的規(guī)劃?
李東生：TCL集團是上市公司，不存在傳承問題。目前TCL集團採取的是領導負責制的方式，集團除了董事會外，還有執(zhí)委會。公司的人才培養(yǎng)有比較完善的計劃，架構了“鷹系”、“新任系”和“高潛人才系”三條人才培養(yǎng)體系。其中極具特色的“鷹系列人才培養(yǎng)計劃”包含面向高層管理者的“雄鷹工程”， 面向中層管理者的“精鷹工程”，面向基層經理人員的“飛鷹工程”，以及面向剛入職大學生的“雛鷹工程”，通過一系列的培訓活動，提升員工領導力。
近年來，集團選派到一些管理干部去國內外好的商業(yè)學院學習，還有高管班組成學習聯(lián)盟。不斷學習加之工作積累，優(yōu)秀的接盤人就會自然出現(xiàn)。高管的權力來自董事會，但管理威信一定要靠自己。我堅信新一代一定比老一代更出色，這是一個企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展的基本規(guī)則。
產業(yè)鏈的不確定性
《中國經營報》：上半年年報中提及TCL集團創(chuàng)立兩隻百億元規(guī)模的并購基金。專門的產業(yè)并購基金從業(yè)者曾經對媒體表示“做創(chuàng)投基金，一定要有看穿未來的能力”。你曾表示，并購基金一定會聚焦到TMT領域，工業(yè)4.0領域。這也可能成為TCL集團重要的贏利點，那如何才能具備“看穿未來的能力”，預測產業(yè)鏈上的不確定性?
李東生：做工業(yè)的總會面臨不確定性，一切都在變化中。相信沒有人能夠絕對地看穿未來。企業(yè)要做的是在變化中做出調整。2016年TCL集團建立兩個產業(yè)并購基金，主要目的是推動集團主導產業(yè)的發(fā)展。主導產業(yè)投入的力度都是很大的，近兩年企業(yè)的并購資金動輒都是10億美元的數(shù)量級。這種并購項目單靠企業(yè)自己的資源不夠，并購基金的成立會產生杠桿效應，把自身資源放大。目前TCL的兩隻百億基金，其中一隻TCL出資10億元，紫光出資10億元，另外80億元是其他企業(yè)投資。和長江產業(yè)基金合作也是一樣。
《中國經營報》：現(xiàn)在量子點產業(yè)對韓國的OLED產業(yè)造成很強大的沖擊，QUHD 量子點技術會不會改變現(xiàn)在面板產業(yè)的格局?
李東生：現(xiàn)在彩電顯示主流技術還是液晶顯示技術，在此技術結構之下派生很多新的技術，包括最新的量子點技術，它的基本就是薄膜晶體管技術。
LG Display(以下簡稱“LGD”)一直堅持做OLED，成為目前全球僅有大尺寸OLED生產企業(yè)。LGD的工藝沒有之前三星的OLED那麼復雜，當然也就損失了一些效果，例如，色彩飽和度等。
量子點技術主要是改善色彩飽和度，這一點是OLED相對傳統(tǒng)TFT有一個優(yōu)勢的地方，我們通過量子點技術，它是能夠讓色飽和度達到，甚至有些指標超過OLED的水平，但是它的成本大大低于OLED，這樣從產品的性能和價格來比，它和OLED比，就有一個明顯的優(yōu)勢。
在目前這個階段，我們認為量子點技術是完全可以超越現(xiàn)在的OLED的技術。未來如果我們能夠用印刷顯示的方式做OLED，會是革命性的。我們正在密切關注。為了這一點，我們已經通過一些基金和自己直接投資上游做印刷顯示的設備公司，我們在美國投了幾千萬美元，我們認為印刷顯示技術假以時日可以成功。
《中國經營報》：從2016年上半年年報開始，TCL集團金融業(yè)務表現(xiàn)得非常好，僅次于華星光電，增長幅度接近四成，成為公司主要利潤來源。TCL在2005年成立了財務公司，2006年也獲得財務牌照，金融業(yè)務對于TCL集團還是很重要的。不過即便金融業(yè)務勢頭迅猛，你的投資仍然偏重實業(yè)領域。如何理解這樣的戰(zhàn)略布局。你覺得工業(yè)對于整個經濟領域的意義是什麼?
李東生：實業(yè)在中國的重要性是由當今整個中國經濟結構決定的，中國是一個13億人口的大國，注定中國整個經濟的發(fā)展一定是建立在強大的實業(yè)基礎。實體經濟是創(chuàng)造物質財富，是有形的。13億人口，基本有形的東西需求量是很大的。所以對中國來講，若是本國不能提供這些產品，全都依靠進口，中國的經濟就會出現(xiàn)傾斜。
實體經濟是對外貿易基礎，中國經濟之所以能夠穩(wěn)定地成長，很重要一點，是多年來的對外貿易順差。為對外貿易順差做出貢獻最大的就是工業(yè)產品出口。
對于中國實體經濟來講也面臨很大的挑戰(zhàn)，勞動力收入的提高造成了工業(yè)成本的上升。總體而言，這是，對實業(yè)的一個挑戰(zhàn)。如何更好地提高勞動生產率，提高自動、智能設備的普及率。勞動力成本的上升意味著企業(yè)需進行產品的升級。
深度 聆聽內心的聲音和科技的訊號
2000年的夏天，經濟學家埃德·亞德尼將新時代的人分為兩類——向前看的野營者和向后看的大眾。他認為，前一類人認為數(shù)字技術革命正在將經濟轉化為新經濟，而后一類人則把新經濟當做騙局。
李東生無疑是前一種人，2004年收購湯姆遜，12年后再吃螃蟹，發(fā)力面板11代線。投資界有句名言，將錢花在不需要、買不起的東西上，是不會讓人變得富有的。李東生不斷嘗試新模式，每每出手，總有給外界“舉不驚人死不休”的感覺，總不免被扣上好高騖遠的帽子。
在新經濟時代對于希望帶領一批人“先富起來”的企業(yè)家而言，流行公式是“信息=財富”。而信息則源于讀過的書，和行過的路。1977年冬恢復的高考制度，標志著一個國家和時代的拐點。李東生成為享受“拐點紅利”的第一批人。因為求學經歷和工作機會，外部世界為李東生打開了一扇窗，讓其意識到了差距，而后樹立了實業(yè)報國的意識。之后李東生帶領大家掙脫國內市場的束縛，為中國的實業(yè)發(fā)展提供了新的思路。
不過由于2004年的國際化，這位一度被全亞洲視為最優(yōu)秀的中生代企業(yè)家之后曾被評為“最差的CEO”。在《鷹的重生》中，李東生說，此時鷹隻有兩種選擇，要麼等死，要麼經歷一個痛苦的更新的過程。而在採訪過程中，李東生告訴記者，實際上當時心理壓力極大，但是隻有慢慢梳理，追根溯源問題的原因，才能解決問題，舒緩壓力。
如今，互聯(lián)網(wǎng)洪流洶涌澎拜、不斷沖擊實體經濟，李東生的“實業(yè)報國”究竟是一個傳統(tǒng)業(yè)者維護尊嚴的外交辭令，還是一位言語謹慎者源于事實的內心篤定?隻有經歷過痛苦的人，才珍視經歷的寶貴，才明白選擇的意義、才能真正聆聽到內心的聲音和科技的訊號。李東生將此稱為沉沒成本，付出越多，感情越多。
老板秘籍
到2019年7月，11代線產出之際，隨著大尺寸電視普及，下游出海口會不會完全打開?
關于11代線的建立，是TCL立足于未來市場競爭的基礎上制定的戰(zhàn)略。從目前的國際競爭體系來看。中國在上游產業(yè)的規(guī)模還與國際標桿企業(yè)存在差距。因此，我們需要以前瞻性的視野，著眼于市場需求趨勢，在上游產業(yè)進行布局，并提升制造能力。華星光電11代線一旦量產，將使TCL在大尺寸液晶電視面板上的產品組合更加豐富。
TCL集團經歷35年的成長，也面臨著創(chuàng)始人退休，接班人遴選的問題，對此你有什麼樣的規(guī)劃?
TCL集團是上市公司，不存在傳承問題。目前TCL集團採取的是領導負責制的方式，集團除了董事會外，還有執(zhí)委會。公司的人才培養(yǎng)有比較完善的計劃，架構了“鷹系”“新任系”和“高潛人才系”三條人才培養(yǎng)體系。其中極具特色的“鷹系列人才培養(yǎng)計劃”包含面向高層管理者的“雄鷹工程”， 面向中層管理者的“精鷹工程”，面向基層經理人員的“飛鷹工程”，以及面向剛入職大學生的“雛鷹工程”，通過一系列的培訓活動，提升員工領導力。
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